Hållbarhet bedöms i allt högre grad på organisationens förmåga att omsätta ambition till styrning. Det ställer krav på tydligt ägarskap, konsekvent uppföljning och en styrning där hållbarhetsfrågorna påverkar verksamhetens beslut. Här delar Stratsys ESG-expert Cecilia Almér med sig av sina tips för att höja nivån.
Många organisationer har under de senaste åren byggt upp mognare arbetssätt för hållbarhetsrapportering, dubbel väsentlighet och uppföljning. Samtidigt är omvärlden mer komplex än på länge. Regleringen utvecklas, tidplaner justeras och många bolag ser över sitt upplägg. Men kraven från kunder, investerare, banker och revisorer på kvalitet, transparens och styrbarhet består.
Det är lätt att hållbarhetsarbetet fastnar i datainsamling, ifyllda mallar och leveranser av rapporter. Det är nödvändigt, men det är inte där som hållbarhetens verkliga värde skapas.
Värdet i hållbarhetsarbetet uppstår inte i rapporteringen, utan i beslutsfattandet. Det handlar om hur hållbarhet driver prioriteringar, investeringar och riskbedömningar. Om arbetet inte når dit blir det svårt att få verkligt genomslag, säger ESG-expert Cecilia Almér.
Cecilia Almér, ESG Lead på Stratsys
Hållbarhet som styrningsfråga
Som hållbarhetschef är inte nästa steg att göra mer, utan att göra annorlunda. Hållbarhet behöver gå från att vara en separat disciplin till att bli en integrerad del av affärens styrning.
I grund och botten handlar det om att ställa sig rätt typer av frågor:
- Vilka hållbarhetsfrågor påverkar affären, risken och kapitalet mest?
- Vilka beslut behöver förändras i exempelvis inköp, investeringar, produktutveckling eller leverantörsstyrning?
- Hur ska uppföljningen utformas så att ledningen kan fatta beslut och följa utvecklingen över tid?
Ofta är det just kopplingen till affären som saknas, enligt Cecilia:
Många organisationer har kommit långt i att identifiera sina viktigaste hållbarhetsfrågor och har tydliga ambitioner, men saknar kopplingen till beslut. Strategisk mognad handlar om att säkerställa att hållbarhet påverkar hur organisationen prioriterar och följer upp över tid, säger Cecilia.
Styrande väsentlighet
Dubbel väsentlighet är ett tydligt exempel på det. Den ska inte stanna i analysen, utan fungera som ett filter för vilka frågor som ska in i mål, riskarbete, ansvarsfördelning och ledningsuppföljning.
Om något är väsentligt ska det påverka hur organisationen styrs. Det innebär att varje prioriterat område behöver få en tydlig plats i mål, uppföljning och ansvar. Alternativet är analys utan konsekvens, säger Cecilia.
Det innebär att varje väsentligt område behöver få:
- En tydlig ägare i linjen.
- Ett begränsat antal relevanta KPI:er.
- En konkret aktivitetsportfölj.
- En etablerad uppföljning i ordinarie styrforum.
Struktur som håller för både styrning och granskning
Nästa steg för att höja nivån i hållbarhetsarbetet handlar inte om fler initiativ eller mer detaljerad rapportering. Det handlar om struktur.
Långsiktiga ambitioner behöver brytas ner i konkreta aktiviteter med tydligt ansvar och uppföljning. Det kräver en målarkitektur där mål hänger ihop och en gemensam struktur för nyckeltal, aktiviteter, planer och ansvar.
Om det saknas spårbarhet mellan mål, aktiviteter och utfall blir det svårt att både styra och visa resultat. Det påverkar också kvaliteten i rapporteringen, säger Cecilia.
Det är också här många organisationer möter sina största utmaningar. Arbetet är ofta beroende av enskilda personer. Uppföljningen sker i olika system och bilden av nuläget är fragmenterad. Det gör det svårt att prioritera.
Separera strategi från datadrift
En annan vanlig utmaning är att samma funktion förväntas hantera både strategi och operativ datainsamling. Det sänker tempot och försvårar prioritering.
Här krävs en tydligare uppdelning i hållbarhetsstyrningen:
- En strategisk kärna som arbetar med prioriteringar, mål och ledningsunderlag.
- En operativ struktur där data, kontroller och uppföljning sker i verksamheten.
Det förändrar hållbarhetsfunktionens roll från att främst samla in information till att vara metod-, kvalitets- och styrningsägare.
Ägarskap i verksamheten, kontroll i strukturen
Att flytta ut ansvar innebär dock inte att släppa kontrollen. Tvärtom. När hållbarhet integreras i verksamheten behöver kontrollmiljön vara tydlig.
Det handlar om tre saker:
- Tydligt ansvar för varje datapunkt och KPI.
- Definierade kontroller och granskningssteg.
- Tydlighet i hur avvikelser hanteras.
Det är först när ansvar, kontroll och uppföljning hänger ihop som arbetet blir skalbart.
Digitalisering som möjliggör styrning
Systemstöd ska inte bara hjälpa organisationen att samla in data. Det ska göra det enklare att styra under året.
Det innebär att mål, KPI:er, aktiviteter, ansvar, kontroller och evidens behöver hänga ihop i en gemensam struktur. När arbetssättet är sammanhållet blir det lättare att följa upp, prioritera och agera i tid. Det minskar också sårbarheten i manuella processer och gör det enklare att möta både interna och externa granskningskrav. Det ger ledningen ett verkligt beslutsunderlag.
Avgörande ledningsdialog
I slutändan avgörs den strategiska positionen i mötet med ledningen. Det är där hållbarhet antingen reduceras till en rapportfråga eller en styrningsfråga.
Det som höjer nivån är hur frågorna paketeras. Kom inte bara med status utan med beslutsunderlag. Visa alternativ, konsekvenser och rekommendationer. Det är då hållbarhet blir relevant i affären, säger Cecilia.
När hållbarhet används för att styra prioriteringar, investeringar, riskhantering och uppföljning blir den inte ett sidospår. Den blir en del av verksamhetens kärna.
Om du uppskattade den här artikeln rekommenderar vi Fem råd för att höja den strategiska nivån i hållbarhetsarbetet.
