Hev nivået – bærekraft som del av virksomhetens styring

Bærekraft vurderes i økende grad ut fra organisasjonens evne til å omsette ambisjoner til styring. Det stiller krav til tydelig eierskap, konsekvent oppfølging og en styringsmodell der bærekraftspørsmålene faktisk påvirker virksomhetens beslutninger. Her deler Stratsys ESG Expert Cecilia Almér sine tips for å heve nivået.

Mange organisasjoner har de siste årene bygd opp mer modne arbeidsmåter for bærekraftsrapportering, dobbel vesentlighet og oppfølging. Samtidig er omverdenen mer kompleks enn på lenge. Reguleringen utvikles, tidsplaner justeres, og mange selskaper revurderer tilnærmingen sin. Likevel består kravene fra kunder, investorer, banker og revisorer til kvalitet, åpenhet og styrbarhet.

Det er lett for at bærekraftsarbeidet stopper opp i datainnsamling, utfylte maler og rapportleveranser. Det arbeidet er nødvendig – men det er ikke der bærekraftens egentlige verdi skapes.

Verdien i bærekraftsarbeidet oppstår ikke i rapporteringen, men i beslutningene. Det handler om hvordan bærekraft driver prioriteringer, investeringer og risikovurderinger. Hvis arbeidet ikke når dit, blir det vanskelig å få reell gjennomslagskraft, sier ESG Expert Cecilia Almér.

Cecilia Almér, ESG Lead, Stratsys

Bærekraft som styringsspørsmål

For en bærekraftssjef er ikke neste steg å gjøre mer, men å gjøre annerledes. Bærekraft må gå fra å være en separat disiplin til å bli en integrert del av virksomhetens styring.

I bunn og grunn handler det om å stille de riktige spørsmålene:

• Hvilke bærekraftsspørsmål påvirker forretningen, risikoen og kapitalen mest?
• Hvilke beslutninger må endres – for eksempel innen innkjøp, investeringer, produktutvikling eller leverandørstyring?
• Hvordan bør oppfølgingen utformes slik at ledelsen kan ta beslutninger og følge utviklingen over tid?

Ifølge Cecilia er det ofte nettopp koblingen til forretningen som mangler:

Mange organisasjoner har kommet langt i å identifisere de viktigste bærekraftsspørsmålene sine og har tydelige ambisjoner, men mangler koblingen til beslutninger. Strategisk modenhet handler om å sikre at bærekraft påvirker hvordan organisasjonen prioriterer og følger opp over tid, sier Cecilia.

Vesentlighet som styrer

Dobbel vesentlighet er et tydelig eksempel på dette. Den skal ikke stoppe i analysen, men fungere som et filter for hvilke spørsmål som skal inn i mål, risikoarbeid, ansvarsfordeling og ledelsesoppfølging.

Hvis noe er vesentlig, skal det påvirke hvordan organisasjonen styres. Det betyr at hvert prioritert område må få en tydelig plass i mål, oppfølging og ansvar. Alternativet er analyse uten konsekvens, sier Cecilia.

Det innebærer at hvert vesentlig område trenger:

• En tydelig eier i linjen.
• Et begrenset antall relevante KPI-er.
• En konkret aktivitetsportefølje.
• En etablert oppfølging i ordinære styringsforum.

Struktur som holder for både styring og kontroll

Neste steg for å heve nivået i bærekraftsarbeidet handler ikke om flere initiativ eller mer detaljert rapportering. Det handler om struktur.

Langsiktige ambisjoner må brytes ned til konkrete aktiviteter med tydelig ansvar og oppfølging. Det krever en målarkitektur der målene henger sammen, og en felles struktur for nøkkeltall, aktiviteter, planer og ansvar.

Hvis det mangler sporbarhet mellom mål, aktiviteter og resultater, blir det vanskelig både å styre og å vise resultater. Det påvirker også kvaliteten i rapporteringen, sier Cecilia.

Det er også her mange organisasjoner møter sine største utfordringer. Arbeidet er ofte avhengig av enkeltpersoner. Oppfølgingen skjer i forskjellige systemer, og bildet av nåsituasjonen er fragmentert. Det gjør det vanskelig å prioritere.

Skille strategi fra datadrift

En annen vanlig utfordring er at samme funksjon forventes å håndtere både strategi og operativ datainnsamling. Det senker tempoet og gjør prioritering vanskeligere.

Her trengs en tydeligere oppdeling i bærekraftsstyringen:

1. En strategisk kjerne som arbeider med prioriteringer, mål og beslutningsunderlag for ledelsen.
2. En operativ struktur der data, kontroller og oppfølging skjer ute i virksomheten.

Det endrer rollen til bærekraftsfunksjonen fra først og fremst å samle inn informasjon til å være eier av metode, kvalitet og styring.

Eierskap i virksomheten, kontroll i strukturen

Å flytte ut ansvar betyr likevel ikke å gi slipp på kontrollen. Tvert imot. Når bærekraft integreres i virksomheten, må kontrollmiljøet være tydelig.

Det handler om tre ting:

• Tydelig ansvar for hvert datapunkt og hver KPI.
• Definerte kontroller og gjennomgangsstegg.
• Tydelighet i hvordan avvik håndteres.

Det er først når ansvar, kontroll og oppfølging henger sammen at arbeidet blir skalerbart.

Digitalisering som muliggjør styring

Systemstøtte skal ikke bare hjelpe organisasjonen å samle inn data. Den skal gjøre det enklere å styre gjennom året.

Det betyr at mål, KPI-er, aktiviteter, ansvar, kontroller og dokumentasjon må henge sammen i en felles struktur. Når arbeidsmåten er sammenhengende, blir det enklere å følge opp, prioritere og handle i tide. Det reduserer også sårbarheten i manuelle prosesser og gjør det enklere å møte både interne og eksterne kontrollkrav. Det gir ledelsen et reelt beslutningsunderlag.

Avgjørende ledelsesdialog

Til syvende og sist avgjøres den strategiske posisjonen i møtet med ledelsen. Det er der bærekraft enten reduseres til et rapportspørsmål eller løftes til et styringsspørsmål.

Det som hever nivået er hvordan spørsmålene pakkes. Ikke kom bare med statusoppdateringer, men med beslutningsunderlag. Vis alternativer, konsekvenser og anbefalinger. Det er da bærekraft blir relevant for forretningen, sier Cecilia.

Når bærekraft brukes til å styre prioriteringer, investeringer, risikohåndtering og oppfølging, blir den ikke et sidespor. Den blir en del av kjernen i virksomheten.

 Les mer om hvordan Stratsys kan støtte deres organisasjon i ESG-arbeidet.